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李甯競争對(duì)手分(fēn)析
李甯競争對(duì)手分(fēn)析 主要競争對(duì)手：李甯的(de)主要競争對(duì)手爲耐克，阿迪達斯。(廣東禮典傳媒：400-8376-888 )
競争對(duì)手介紹：阿迪達斯:品牌個(gè)性是成熟專業、時(shí)尚現代、夠酷，穩穩占領著(zhe)中國的(de)高(gāo)端市場(chǎng)。具有雄厚的(de)資金和(hé)成熟的(de)經營經驗，具有能夠引領世界主流消費觀念的(de)強大(dà)市場(chǎng)駕馭能力，并配以超強的(de)開發設計能力和(hé)齊全的(de)産品線，足以讓國内企業難以望其項背，所以，這(zhè)些品牌牢牢占據著(zhe)塔頂，其地位難以撼動。 耐克:品牌個(gè)性是挑戰、熱(rè)情、信心、在競争中體味快(kuài)樂(yuè)的(de)，核心就是“以專業體育用(yòng)品市場(chǎng)來(lái)引導大(dà)衆市場(chǎng)”。耐克在中國消費者心中是最酷的(de)品牌。耐克進入中國時(shí)就義無反顧的(de)選擇了(le)本土化(huà)，從最基礎的(de)培育目标消費群做(zuò)起。在中國，耐克個(gè)性化(huà)、創造力、動感、活力以及休閑等基本價值正是最受歡迎的(de)文化(huà)體驗。因此耐克的(de)高(gāo)價不但不是銷售的(de)障礙，反而成就了(le)在中國市場(chǎng)上特有的(de)品牌價值———文化(huà)身份認同。
競争格局：行業内的(de)競争對(duì)手目前，國際體育用(yòng)品市場(chǎng)競争激烈。主要國際品牌有耐克、阿迪達斯、銳步、匡威、紐巴倫、美(měi)津濃、彪馬、茵寶、迪亞多(duō)納、斐樂(yuè)、背靠背及樂(yuè)途等。在阿迪達斯以38億美(měi)元并購(gòu)了(le)美(měi)國的(de)銳步之後，耐克以5.82億美(měi)元收購(gòu)了(le)英國曆史最悠久的(de)體育用(yòng)品公司茵寶。國際體育用(yòng)品高(gāo)端市場(chǎng)呈現出兩強相争的(de)局面，形成了(le)耐克、阿迪達斯和(hé)其它國際品牌三大(dà)陣營相互競争的(de)市場(chǎng)格局。在中國的(de)體育用(yòng)品市場(chǎng)，耐克、阿迪達斯和(hé)李甯形成三強頂立的(de)局面。如今，中國不僅是耐克全球最大(dà)的(de)原材料采購(gòu)市場(chǎng)，同時(shí)也(yě)是耐克在美(měi)國之外最大(dà)的(de)市場(chǎng)，而耐克的(de)目标是在中國實現10億美(měi)元的(de)銷售額。同時(shí)，阿迪達斯也(yě)表示在2010年要将其在華銷售收入提高(gāo)到10億歐元（約合12.8億美(měi)元），并希望“中國成爲阿迪達斯全球第二大(dà)市場(chǎng)”。可(kě)見，在中國這(zhè)個(gè)國際化(huà)市場(chǎng)上，三強競争的(de)局面将會越來(lái)越激烈。
與競争者競争策略比較比較：作爲中國體育用(yòng)品行業領軍企業的(de)李甯公司，近年來(lái)采用(yòng)的(de)競争策略并不是十分(fēn)明(míng)确，在一些産品中李甯公司采用(yòng)的(de)是“差異化(huà)戰略”，而另一些産品中采用(yòng)的(de)卻是“成本領先戰略”。公司一方面通(tōng)過在産品和(hé)科技上的(de)創新将“東方元素”在現代設計中廣泛應用(yòng)以實現自己品牌的(de)差異化(huà)，一方面又以低廉的(de)價格吸引消費者，我認爲此時(shí)公司的(de)競争戰略主要還(hái)是“成本領先”，衆所周知，耐克和(hé)阿迪達斯的(de)價格要比李甯的(de)價格高(gāo)出幾倍，很多(duō)喜愛(ài)運動品牌又不願支付高(gāo)價的(de)人(rén)群都是李甯忠實的(de)消費者；而2010年6月(yuè)李甯公司夢想在世界高(gāo)端體育用(yòng)品行業占據一席之地，便采取了(le)換标戰略，甚至更換了(le)人(rén)所周知的(de)口号，許多(duō)産品的(de)價格也(yě)不斷攀升，此時(shí)，李甯的(de)競争戰略則更趨向于“差異化(huà)”。不過這(zhè)次的(de)戰略轉型并沒有爲他(tā)帶來(lái)額外的(de)收益，被高(gāo)端品牌定位扭曲的(de)李甯在海外與本土品牌的(de)夾擊下(xià)可(kě)謂腹背受敵。
而作爲世界頂尖運動品牌的(de)耐克公司采用(yòng)的(de)是“産品差異化(huà)策略”，它擁有全系列的(de)運動産品，耐克公司根據不同階層、不同性質的(de)消費者開始了(le)幾乎涵蓋了(le)所有運動項目的(de)相關運動産品的(de)VI設計，可(kě)以說在世界運動類産品中它的(de)品牌絕對(duì)是趨于完美(měi)的(de)，耐克公司也(yě)絕對(duì)是一個(gè)強大(dà)的(de)競争對(duì)手。在商品經濟大(dà)潮的(de)背景下(xià)，耐克幾乎沒有參與過價格戰，即使降價，幅度也(yě)是控制在很小的(de)範圍之内的(de)。耐克作爲當今世界領先的(de)運動産品，其競争力是毋庸置疑的(de)。 作爲運動行業的(de)領導者，阿迪達斯仍舊(jiù)是市場(chǎng)的(de)主導品牌，占有市場(chǎng)份額高(gāo)達70％，銷售面覆蓋全球。無獨有偶，阿迪達斯采用(yòng)的(de)競争策略還(hái)是“産品差異化(huà)策略”。阿迪達斯的(de)優勢在于試驗，它試用(yòng)新的(de)材料和(hé)技術來(lái)生産更結實和(hé)更輕便的(de)鞋。換句話(huà)說，就是阿迪達斯擁有不斷創新的(de)理(lǐ)念，“尼龍鞋底和(hé)可(kě)更換鞋釘”等高(gāo)質量、多(duō)樣化(huà)的(de)革命性産品造就了(le)阿迪達斯的(de)輝煌。當然，它也(yě)通(tōng)過阿迪達斯在各大(dà)比賽隊員(yuán)身上的(de)表現激發運動員(yuán)的(de)需求，借助運動員(yuán)的(de)品牌效應逐漸向普通(tōng)消費者滲透。 以上分(fēn)析可(kě)以看出，三家運動品公司雖然所處環境、企業使命、品牌知名度各不相同，在戰略運用(yòng)上差異卻并不明(míng)顯。兩家非常成功的(de)公司---耐克和(hé)阿迪達斯 實施的(de)可(kě)都是産品差異化(huà)戰略，根本不計較成本，專注研究與創新，而李甯的(de)競争戰略也(yě)在向差異化(huà)戰略轉型。遺憾的(de)是，公司這(zhè)次的(de)戰略轉型并沒有實現期待已久的(de)20歲華麗嬗變，事與願違成了(le)滑鐵盧。
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