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朗訊企業文化(huà)
朗訊的(de)營業額增長(cháng)速度從剛脫離AT&T的(de)7%增長(cháng)到今天的(de)20%，朗訊人(rén)認爲“這(zhè)跟企業文化(huà)非常相關。”要想真正理(lǐ)解朗訊的(de)用(yòng)人(rén)之道，不能不詳細展示朗訊的(de)GROWS文化(huà)，以及追溯這(zhè)種文化(huà)形成的(de)起因和(hé)過程。(廣東禮典傳媒：400-8376-888 )
朗訊初創之時(shí)，公司的(de)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)意識到這(zhè)樣一個(gè)問題：什(shén)麽是朗訊公司的(de)本？首先大(dà)家想到的(de)是樹立自己的(de)價值觀和(hé)公司使命，但是很快(kuài)又發現這(zhè)個(gè)已經樹立的(de)價值觀和(hé)使命難以把握，很多(duō)員(yuán)工和(hé)管理(lǐ)者說這(zhè)個(gè)文化(huà)比較遠(yuǎn)，比較虛。公司管理(lǐ)層慢(màn)慢(màn)認識到，大(dà)家需要的(de)是一些具體行爲的(de)準則和(hé)描叙，讓員(yuán)工能夠遵循著(zhe)做(zuò)。于是公司專門組織了(le)一個(gè)文化(huà)學習(xí)班，出去尋找朗訊需要的(de)企業文化(huà)。到哪裏去尋找這(zhè)種虛無的(de)東西呢(ne)？大(dà)家想到的(de)是那些在财富500中成功的(de)企業，他(tā)們稱之爲高(gāo)效能公司（HIGH PERFORMANCE COMPANIES），看他(tā)們如何成功？他(tā)們的(de)文化(huà)共通(tōng)處是什(shén)麽？經這(zhè)麽一考察，朗訊的(de)文化(huà)班子結合考察的(de)結果，認真分(fēn)析自己的(de)特點，分(fēn)析自己的(de)需求，發現GROWS所描叙的(de)幾個(gè)方面是那些高(gāo)效能企業很重要的(de)特點，同時(shí)也(yě)是朗訊公司與這(zhè)些高(gāo)效能公司的(de)差距所在。朗訊發現GROWS文化(huà)比發現黃(huáng)金還(hái)重要，大(dà)家認爲，如果朗訊要成爲在通(tōng)信行業非常優秀的(de)公司，GROWS正是朗訊需要提高(gāo)的(de)行爲準則。
■企業文化(huà)三步走
朗訊公司對(duì)自己使命的(de)描叙是：要成爲全球最大(dà)的(de)通(tōng)信産品公司，成爲以客戶爲中心最好的(de)公司。當年朗訊剛剛從AT&T分(fēn)開時(shí)，公司的(de)增長(cháng)額爲7%，在互連網絡時(shí)代，一個(gè)電信公司的(de)增長(cháng)速度不是雙位數字情況就不算(suàn)太好。朗訊開始不遺餘力地推行GROWS文化(huà)。
朗訊中國公司推行文化(huà)的(de)步驟分(fēn)三步走：第一年，公司對(duì)新文化(huà)進行廣泛宣傳，讓大(dà)家知道公司要力推的(de)企業文化(huà)的(de)每一項含義是什(shén)麽。朗訊人(rén)力資源部先請中高(gāo)級職稱的(de)經理(lǐ)來(lái)，通(tōng)過管理(lǐ)遊戲來(lái)檢測他(tā)們的(de)行爲模式，發現不少成員(yuán)的(de)反映與GROWS的(de)要求有很大(dà)差距。人(rén)力資源部制定一個(gè)計劃，通(tōng)過許多(duō)場(chǎng)合和(hé)形式讓員(yuán)工熟悉GROWS的(de)内容。第二步，人(rén)力資源部和(hé)各事業部門開始将員(yuán)工的(de)業績考評和(hé)企業文化(huà)結合在一起。“任何一個(gè)好的(de)管理(lǐ)的(de)理(lǐ)念，如果沒有實際的(de)支持，和(hé)員(yuán)工的(de)個(gè)人(rén)利益升遷有關，恐怕很難達到目的(de)。”李劍波說，“現在作爲每個(gè)員(yuán)工制定年度計劃的(de)一個(gè)标準，GROWS上要做(zuò)什(shén)麽，都制定得(de)很清楚，每個(gè)财務年終會由主管經理(lǐ)來(lái)打分(fēn)。”員(yuán)工的(de)業績考評中業務成就是一個(gè)指标，另一個(gè)是員(yuán)工的(de)行爲表現，即GROWS表現。第三步，朗訊開始加強管理(lǐ)人(rén)員(yuán)對(duì)GROWS的(de)理(lǐ)解，作爲管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，要真正能夠成爲這(zhè)樣一個(gè)典範。現在朗訊的(de)GROWS文化(huà)真正隻走到了(le)第二步，GROWS方面的(de)差距在什(shén)麽地方？李劍波心裏比較清楚：“員(yuán)工能夠将GROWS變成具體行爲方面還(hái)有差距。我們試圖在溝通(tōng)交流中，将本地化(huà)過程中做(zuò)得(de)很好的(de)實際例子，可(kě)以捕捉的(de)東西，可(kě)運作的(de)好例子，推到員(yuán)工手裏。”現在朗訊的(de)員(yuán)工對(duì)GROWS的(de)計劃性比以前強許多(duō)，他(tā)們已經開始用(yòng)GROWS行爲去思考問題，GROWS的(de)最終目的(de)是讓客戶滿意。
李劍波在朗訊中國執行GROWS文化(huà)的(de)體會是：“我們認爲企業文化(huà)的(de)創建很難，難是因爲我們認爲創建這(zhè)種文化(huà)很重要，我們必須非常認真去做(zuò)。朗訊公司以前是WESTELECTRONIC公司，後來(lái)被AT&T收購(gòu)，1996年AT&T又将其吐出來(lái)，成立之初朗訊的(de)文化(huà)曆史駁雜(zá)，也(yě)沒有明(míng)顯的(de)特色。朗訊公司将GROWS文化(huà)提煉出來(lái)，将GROWS文化(huà)行爲準則做(zuò)到業績考評和(hé)選擇人(rén)才裏面。朗訊中國創立新文化(huà)的(de)過程，從定義到理(lǐ)解到員(yuán)工變成行爲是一個(gè)漫長(cháng)的(de)過程。”
■關心喜怒哀樂(yuè)
“我們支持并贊賞工作環境以及工作和(hé)生活社區(qū)内的(de)員(yuán)工及其觀念多(duō)樣化(huà)。我們每個(gè)人(rén)都有發表個(gè)人(rén)意見和(hé)聽(tīng)取他(tā)人(rén)意見的(de)義務。我們鼓勵建設性的(de)争論并以相互尊重的(de)态度做(zuò)觀點交鋒。我們積極地與同行交流思想和(hé)信息。我們對(duì)自己和(hé)對(duì)身邊其他(tā)人(rén)都抱有一份良好的(de)願望。在其追求目标的(de)過程中沒有一個(gè)人(rén)是孤立無援的(de)；我們是一個(gè)整體。”
--《朗訊的(de)價值觀》
如果問一名員(yuán)工對(duì)自己所在企業的(de)感覺，往往得(de)不到非常精确的(de)語言描叙。可(kě)能遇到的(de)回答(dá)是：比較壓抑、很快(kuài)樂(yuè)、還(hái)可(kě)以、哪裏都差不多(duō)、很有激情、不是爲了(le)那點工資早走了(le)......凡此種種，基本上是一種抽象的(de)回答(dá)。這(zhè)正反映了(le)企業的(de)環境特征--能感覺而不能準确顯示，這(zhè)更增加了(le)管理(lǐ)環境的(de)難度。很顯然，這(zhè)些難以把握的(de)感覺，與員(yuán)工卻息息相關，值得(de)認真研究。在高(gāo)度職業化(huà)的(de)社會，工作是人(rén)們最重要的(de)活動場(chǎng)所，工作環境的(de)文化(huà)情調、情緒氛圍、空氣、濕度，甚至辦公家具的(de)擺設風格，地毯的(de)顔色都需要研究。不同的(de)職業對(duì)人(rén)的(de)思維需求不一樣，人(rén)對(duì)環境的(de)要求也(yě)會不一樣。每一種環境都有其合理(lǐ)的(de)因素，當然也(yě)有與之對(duì)應的(de)不合理(lǐ)因素。其實有許多(duō)管理(lǐ)并不是要加大(dà)成本，隻是企業管理(lǐ)者在這(zhè)些方面是否真正用(yòng)心。
■員(yuán)工情緒綜合指數
朗訊公司非常重視一個(gè)數字：員(yuán)工在朗訊的(de)GROWS文化(huà)方面的(de)感覺。這(zhè)個(gè)值朗訊人(rén)叫VIP，不是貴賓席縮寫，而是VALUEINPEOPLE。它是朗訊公司的(de)員(yuán)工意見晴雨(yǔ)表，這(zhè)個(gè)數字非常形象地反映出人(rén)力資源部和(hé)各事業部對(duì)員(yuán)工關注的(de)成效，朗訊每年請專業公司來(lái)調查這(zhè)個(gè)值。光(guāng)憑領導層來(lái)感覺這(zhè)個(gè)企業的(de)脈搏未必全面科學，但是将所有員(yuán)工的(de)感覺加起來(lái)，就形成了(le)真理(lǐ)。
■請人(rén)來(lái)挑刺
自從1996年朗訊推出GROWS企業行爲文化(huà)以來(lái)，朗訊中國公司就開始每年請國際調查公司做(zuò)全體員(yuán)工意見調查。這(zhè)個(gè)調查總報告出來(lái)後，會送發到每個(gè)部門，讓大(dà)家知道朗訊的(de)整體情況。報告會問員(yuán)工有關公司的(de)近100個(gè)問題，最後會列出10個(gè)最好的(de)方面，也(yě)會列出10個(gè)需要提高(gāo)的(de)方面，還(hái)有許多(duō)其他(tā)的(de)指标。每個(gè)部門針對(duì)這(zhè)個(gè)報告還(hái)要進行會議(yì)討(tǎo)論，提出改進方案。每個(gè)員(yuán)工都可(kě)以看到公司在整體員(yuán)工心目中的(de)分(fēn)值。
國際調查公司可(kě)以提供許多(duō)不同的(de)的(de)調查項目，朗訊注重在企業文化(huà)行爲方面的(de)調查。問卷是以第一人(rén)稱開始的(de)，在GROWS方面有許多(duō)詳細的(de)問卷。G代表全球增長(cháng)，可(kě)能會問員(yuán)工：我對(duì)朗訊的(de)未來(lái)很樂(yuè)觀嗎？1999年這(zhè)項打分(fēn)是85%。R代表注重結果，這(zhè)方面分(fēn)成兩類問題：一個(gè)是注重結果方面，一個(gè)是對(duì)領導層的(de)看法。O代表客戶關心，朗訊的(de)競争位置，可(kě)能會問員(yuán)工：我知道朗訊的(de)目标和(hé)我所在組織的(de)任務嗎？朗訊的(de)這(zhè)項得(de)分(fēn)是84%。W代表開放和(hé)支持的(de)工作環境，這(zhè)個(gè)問題被分(fēn)成三個(gè)細節：一個(gè)是溝通(tōng)方面；一個(gè)是工作關系方面；一個(gè)是工作滿意度。例如他(tā)們會問：“我相信我在朗訊有個(gè)人(rén)成長(cháng)和(hé)發展的(de)機會？”有71%的(de)人(rén)答(dá)YES；“我在朗訊的(de)培訓和(hé)經曆會增加我未來(lái)在朗訊或公司外部受聘的(de)機會嗎？”答(dá)YES的(de)人(rén)是75%。“我的(de)組織提供了(le)一個(gè)安全和(hé)健康的(de)工作環境嗎？”回答(dá)YES的(de)有83%。S指速度：在我的(de)組織中問題能夠速效解決嗎？我們能夠快(kuài)速利用(yòng)新思想和(hé)新機會的(de)優勢嗎？員(yuán)工回答(dá)的(de)近100個(gè)問題，最後形成了(le)整個(gè)公司在GROWS方面的(de)成績，人(rén)力資源部通(tōng)過和(hé)以前做(zuò)過的(de)GROWS調查問卷比較，知道在哪些方面公司做(zuò)得(de)不錯，哪些方面分(fēn)值在下(xià)降，指導人(rén)力資源部在公司員(yuán)工方面的(de)工作重點。GROWS問卷雖然是關于公司文化(huà)和(hé)環境的(de)問卷，但是卻将公司所有的(de)管理(lǐ)問題一網打盡。
■管理(lǐ)者的(de)素質非常重要
員(yuán)工情緒綜合指數是一個(gè)非常重要的(de)數據，它在某種程度上對(duì)人(rén)事部門的(de)工作具有重要的(de)參考作用(yòng)，給來(lái)年的(de)人(rén)事工作提供了(le)數字依據，但是發牢騷的(de)事總是有的(de)。朗訊隻是不允許大(dà)家在網絡上或公用(yòng)通(tōng)道發牢騷，飯桌上的(de)話(huà)就不在之列了(le)。
朗訊希望每個(gè)人(rén)在朗訊有足夠的(de)空間将能力發揮出來(lái)，每一個(gè)人(rén)的(de)能力都不斷增加。人(rén)力資源部的(de)管理(lǐ)思想就是人(rén)盡其才，讓才增值。
跳槽會有幾種情況，一種是找一個(gè)能夠讓未來(lái)增值的(de)地方，另一種是高(gāo)薪的(de)吸引。許多(duō)人(rén)在工作中有許多(duō)怨言，有些是積極的(de)，因爲可(kě)能這(zhè)個(gè)員(yuán)工隻是用(yòng)不恰當的(de)的(de)方式将有價值的(de)建議(yì)提出來(lái)了(le)。朗訊有讓員(yuán)工申述的(de)途徑，員(yuán)工可(kě)以與老闆直接溝通(tōng)，與老闆的(de)老闆溝通(tōng)，還(hái)可(kě)以找人(rén)力資源部談。通(tōng)過這(zhè)些途徑，将彼此不能夠理(lǐ)解和(hé)明(míng)白的(de)地方談出來(lái)。有時(shí)候管理(lǐ)者的(de)水(shuǐ)平非常重要，經理(lǐ)和(hé)員(yuán)工的(de)關系也(yě)是決定員(yuán)工跳槽的(de)重要因素，所以培養和(hé)提高(gāo)管理(lǐ)者在溝通(tōng)方面的(de)技巧非常重要。
■不信任你就沒有辦法
人(rén)力資源做(zuò)得(de)如何，從員(yuán)工對(duì)你的(de)信任度就可(kě)以看出。做(zuò)了(le)6年人(rén)力資源工作的(de)孫賀影(yǐng)深有體會：“如果員(yuán)工很信任你，就會把你當作朋友或職業生涯的(de)顧問，他(tā)會問到你這(zhè)裏來(lái)。有時(shí)候就有員(yuán)工找到我，咨詢他(tā)個(gè)人(rén)的(de)發展。我會給他(tā)分(fēn)析，看他(tā)是否對(duì)自己的(de)背景有客觀分(fēn)析，幫他(tā)定位下(xià)一步發展方向與目标。好的(de)員(yuán)工我們一定盡最大(dà)努力挽留。溝通(tōng)雖有很多(duō)渠道，但是員(yuán)工不信任你，你就會沒辦法。”
朗訊還(hái)會不定期召開員(yuán)工大(dà)會，各部門負責人(rén)、員(yuán)工和(hé)總裁都參加。大(dà)家暢所欲言談問題。
在公司裏面，許多(duō)經理(lǐ)辦公室的(de)門時(shí)刻開著(zhe)，但是OPEN DOOR是一種形式，主要是心裏要OPEN DOOR。老闆有沒有和(hé)員(yuán)工交流的(de)意識，有無培養員(yuán)工的(de)意識，有無定期不定期與員(yuán)工交談的(de)意識，員(yuán)工有無和(hé)老闆交流的(de)意識？隔閡的(de)形成主要是員(yuán)工認爲是老闆要做(zuò)的(de)事情，老闆以爲是員(yuán)工應該知道的(de)事情，彼此不溝通(tōng)，矛盾會激化(huà)。朗訊在經理(lǐ)培訓中強調雙方訂下(xià)ENGAGEMENT（履行）内容。任何一項制度，員(yuán)工和(hé)老闆雙方積極參與就會好，強扭的(de)瓜不甜。
■SPIRIT TEAM與員(yuán)工同樂(yuè)
SPIRIT TEAM是朗訊公司一個(gè)非業務目标的(de)組織，成員(yuán)由全公司員(yuán)工自願報名選出，第三屆的(de)SPIRIT TEAM由17個(gè)成員(yuán)組成，他(tā)們來(lái)自各個(gè)業務部門。SPIRIT TEAM類似一個(gè)文體部門，主要組織員(yuán)工娛樂(yuè)和(hé)運動，現在正在組建朗訊的(de)足球隊和(hé)橋牌隊。
SPIRIT TEAM有自己的(de)網頁，活動預報都在網上可(kě)以查知。許多(duō)員(yuán)工的(de)生日表也(yě)貼在上面。1999年SPIRIT TEAM舉行的(de)重大(dà)活動有爬長(cháng)城(chéng)比賽、春季運動會、老總茶話(huà)會。SPIRIT TEAM有時(shí)還(hái)組織一些很生活化(huà)的(de)講座：例如如何照(zhào)顧自己的(de)BABY。SPIRITTEAM還(hái)有網絡茶屋、網絡圖書(shū)館。每年例行1000多(duō)人(rén)的(de)員(yuán)工家屬春節晚會盛況空前。在朗訊公司的(de)飲水(shuǐ)房(fáng)間和(hé)公共通(tōng)道上，有專門供員(yuán)工交流生活信息的(de)公告牌，經常有租房(fáng)、換托兒(ér)所之類的(de)信息。
■多(duō)元文化(huà)
朗訊的(de)人(rén)才觀是：一個(gè)人(rén)在他(tā)的(de)崗位上能夠實現公司的(de)統一目标，這(zhè)個(gè)人(rén)對(duì)公司來(lái)說是一個(gè)人(rén)才。不同的(de)工作崗位需要不同特質的(de)人(rén)才，朗訊的(de)GROWS文化(huà)已經非常全面表達了(le)朗訊的(de)人(rén)才觀。公司将許多(duō)外部條件抛開，大(dà)家講平等，多(duō)元，而且人(rén)人(rén)這(zhè)樣去維護。在招人(rén)時(shí)也(yě)注重男(nán)女(nǚ)比例一定要上來(lái)，現在公司員(yuán)工的(de)性别比例是男(nán)女(nǚ)四六比。管理(lǐ)最重要的(de)不是形式主義，而是管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)管理(lǐ)觀念，各級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)意識非常重要。多(duō)元化(huà)對(duì)朗訊來(lái)說有很多(duō)深層的(de)意義，朗訊一直是高(gāo)科技的(de)企業，科學創造和(hé)發明(míng)強的(de)地方就需要個(gè)體差異，如果同是一類人(rén)，就很難撞出火花。
■買賣不是請客吃(chī)飯
在朗訊公司可(kě)以感受到輕松的(de)氣氛，但這(zhè)并不表明(míng)朗訊員(yuán)工的(de)工作不繁重，行爲沒有規範，從某種程度上說，越是有優良的(de)管理(lǐ)的(de)地方，人(rén)越能獲得(de)真正的(de)放松。朗訊非常重視職業道德的(de)建設，認爲這(zhè)是一個(gè)企業在客戶和(hé)供貨商那裏建立信譽的(de)重要方面。關于朗訊的(de)職業道德，有一本小冊子--《職業道德準則--一個(gè)對(duì)個(gè)人(rén)之承諾》，裏面規定了(le)許多(duō)細緻的(de)問題和(hé)答(dá)案，在此列舉一二，讓我們管窺朗訊如何重視自身形象的(de)。
正直和(hé)坦率：我們堅持最高(gāo)職業道德和(hé)個(gè)人(rén)道德水(shuǐ)準。在同客戶、股東、供貨商、合作夥伴、我們工作和(hé)生活的(de)社區(qū)以及我們彼此交往的(de)過程中，我們都表現出真誠和(hé)坦率。我們支持符合我們的(de)價值觀念的(de)行爲，而對(duì)有悖于我們的(de)價值觀念和(hé)行爲敢挺身而出。
産品推銷：朗訊科技公司的(de)員(yuán)工積極參與競争，但隻是在公平基礎上的(de)競争。即使會失去銷售機會，我們也(yě)不會對(duì)産品的(de)能力做(zuò)不實介紹。
禮品、招待和(hé)恩惠：禮品饋贈的(de)方法世界各地不一。饋贈禮品通(tōng)常是爲了(le)表達善意。而在一些國家裏，拒絕禮品可(kě)能會冒犯送禮者。但在另一方面，接受禮品可(kě)能引起利益沖突或者引起利益沖突的(de)苗頭。這(zhè)使禮品收受者進退兩難。在何種情況下(xià)接受禮品？一般而言，如果禮品非你主動索取，價格不昂貴，并且贈送者的(de)目的(de)不是爲了(le)影(yǐng)響你的(de)判斷，那麽可(kě)以接受這(zhè)種禮品。否則，應該加以拒絕，并且向送禮者解釋朗訊科技公司的(de)政策規定。絕不應以直接或間接的(de)方式向客戶或者供貨商索取禮品。在任何情況下(xià)都不應直接或間接向任何人(rén)收取現金、貸款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服務。 可(kě)以偶爾接受客戶或供貨商在正常業務過程中的(de)禮貌性請客吃(chī)飯或者其他(tā)适度形式的(de)招待但不是爲了(le)影(yǐng)響你的(de)業務決定。
■辦公不是與個(gè)人(rén)無關
以下(xià)這(zhè)些問答(dá)，反映了(le)朗訊員(yuán)工在公私之間的(de)尺度。
如果我家裏出現緊急情況，我能否使用(yòng)公司的(de)電話(huà)？抑或我應該尋找一個(gè)付費電話(huà)？
答(dá)案：員(yuán)工撥打或接收重要的(de)私人(rén)電話(huà)一般是可(kě)以允許的(de)，隻要這(zhè)類電話(huà)并非經常性的(de)，很簡短，并且不妨礙正常的(de)業務活動。
我經常進行公務旅行和(hé)私人(rén)旅行。我能否保留我在公務旅行中得(de)到的(de)非現金利益（例如：飛(fēi)行常客信用(yòng)）并将它們用(yòng)于我的(de)私人(rén)旅行計劃？
答(dá)案：你可(kě)以保留飛(fēi)行常客信用(yòng)，并将它們用(yòng)于私人(rén)旅行。但是，你不能爲獲取它們和(hé)其他(tā)類似非現金的(de)促銷性利益而影(yǐng)響或改變公司指定的(de)旅行社制定的(de)旅行計劃。這(zhè)樣做(zuò)從兩個(gè)方面來(lái)講違反朗訊公司的(de)政策。首先，在你的(de)個(gè)人(rén)利益和(hé)公司關于使用(yòng)合理(lǐ)的(de)最低飛(fēi)機票(piào)的(de)要求之間存在利益沖突。其次，如果你的(de)旅行費用(yòng)高(gāo)于本應該由指定旅行社安排該旅行所需的(de)費用(yòng)，那麽你就濫用(yòng)了(le)公司的(de)資金。
我的(de)一個(gè)同事剛剛購(gòu)買了(le)一個(gè)新的(de)軟件程序，我很希望使用(yòng)該軟件程序。我的(de)部門眼下(xià)無法支付新拷貝的(de)費用(yòng)。我能否将該新軟件拷貝到其他(tā)電腦(nǎo)裏去？
答(dá)案：不能。未經授權拷貝軟件是違反版權法和(hé)朗訊科技公司的(de)政策的(de)。
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